In pädagogischen Kreisen ist der Begriff "Lerngemeinschaft" zum Gemeinplatz geworden. Er wird zur Bezeichnung einer Reihe von Dingen benutzt, z.B. für die Ausweitung der Unterrichtspraxis auf die Gemeinde; dafür, dass Mitarbeiter aus der Gemeinde in die Schulen kommen, um das Curriculum und Lernangebot für die Schülerinnen und Schüler zu vergrößern; oder für die gleichzeitige Beschäftigung mit Lernprozessen von Schülerinnen und Schülern, Lehrerinnen und Lehrern und Schulverwaltung - um nur einige zu nennen.

Dieser Aufsatz basiert auf dem, was Astuto et al. (1993) als "professionelle Lerngemeinschaft" bezeichnen, in der die Lehrerinnen und Lehrer in einer Schule und deren Verwaltung beständig nach Lernprozessen suchen, sich darüber austauschen und dann das umsetzen, was sie lernen. Das Ziel ihrer Handlungen besteht darin, ihre Effektivität zu steigern, so dass die Schülerinnen und Schüler davon profitieren. Dieses System wird auch als Gemeinschaft des beständigen Hinterfragens und Verbesserns bezeichnet.

Als Organisationssystem wird die "Lerngemeinschaft" als wirkungsvoller Ansatz zur Personalentwicklung und als starke Strategie für Veränderung von Schule und Verbesserungen angesehen. Aus diesem Grund werden all diejenigen, die sich mit dem Erziehungssystem beschäftigen und an dessen Verbesserung interessiert sind - Schulaufsicht, Schulämter, Ausbilder von Lehrerinnen und Lehrern, Elternvertreter und Schulausschussmitglieder, diesen Aufsatz interessant finden.

Dieser Artikel enthält eine verkürzte Fassung von Hord's Literaturübersicht (1997), in der der Begriff und die Operationalisierung von professionellen "Lerngemeinschaften" und deren Bedeutung für Personal und Schülerinnen und Schüler untersucht wird.

von Norm Green

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Aus Einzelkämpfern wurden Lehrkräfte, die

• gemeinsam an Veränderungen arbeiten,
• sich gegenseitig beraten, stützen und
• miteinander ihre Arbeit reflektieren.

Schulleiterinnen und Schulleiter spielen im Prozess der Schulentwicklung eine bedeutende Rolle, indem sie

• ihre Kolleginnen und Kollegen auf Seminare aufmerksam machen,
• die Lehrkräfte in ihren eigenen Lernschritten unterstützen und
• ihnen Freiräume und Ressourcen zur Einführung kooperativen Lernens geben.

so beschreibt Peter Senge (Die fünfte Disziplin, 1990, S. 3) seine Vorstellung einer lernenden Organisation.

Schulen können lernende Organisationen werden, indem sie kooperatives Lernen im Unterricht, in Projekten, bei Aktivitäten im Schulleben und mit außerschulischen Partnern und bei der Kollegiums- und Schulentwicklung verwirklichen. Kooperatives Lernen findet nicht nur im Klassenraum statt, sondern in der ganzen Schule.

An vielen Schulen erweitert sich diese Arbeitsform auch durch Elternarbeit und sie wird durch die Partizipation der Schülerinnen und Schüler gestärkt. Besprechungen und Konferenzen werden anders – effektiver – gestaltet, immer mehr Menschen werden aktiv und verantwortlich und damit demokratisch einbezogen.

Zahlreiche Studien belegen die Grundlagen und die Wirkungen des kooperativen Lernens. Ergebnisse lassen sich bei fachlichen und überfachlichen Leistungen der Schülerinnen und Schüler (Lesen, Schreiben, Mathematik, Denk- und Merkfähigkeiten, Problemlösen) nachweisen und auch bei ihren kommunikativen und sozialen Fähigkeiten. Schülerinnen und Schüler übernehmen Verantwortung für ihr Lernen und sind zufriedener mit ihren Schulerfahrungen. Der Grad ihrer Partizipation am Schulgeschehen, auch im Unterricht, nimmt zu und die gegenseitige Wertschätzung zwischen Lehrkräften und Schülern steigt.

Jeder Kontext ist veränderbar. Die Aufgabe von Schulleitung ist es demnach, zu helfen den Kontext zu ändern - neue Elemente in eine Situation einzubringen, die dazu bestimmt sind, Verhalten positiv zu beeinflussen.

Kontext ist genauso wichtig wie der biographische Hintergrund oder die Persönlichkeit, die Menschen in eine Situation einbringen - wenn nicht sogar wichtiger.

Häufig zählen bei Kontextveränderungen schon die kleinen Dinge.

Der Ansatz, den Kontext zu ändern, liegt also nicht darin, die externen Rahmenbedingungen zu verändern; es ist die unmittelbare Situation, die verändert werden muss.

Verändere die Situation und du hast eine Chance, das Verhalten der Leute in kurzer Zeit und darüber hinaus zu ändern. Wenn man das Verhalten und die Einstellungen der Menschen verändern will, so ist es notwendig, um die Menschen herum eine Gemeinschaft zu bilden, in der neue Einstellungen praktiziert, verdeutlicht und genährt werden.

Die Stärke des Kontextes wird für gewöhnlich als mächtige Einschränkung angesehen - als eine gegebene Tatsache, gegen die man nicht viel ausrichten kann.

Der Schlüssel zur Veränderung sind neue Erfahrungen. Demzufolge besteht die Rolle des Leiters darin, einen Prozess in Gang zu setzen, der Folgendes leistet:

• Den Leuten hilft Möglichkeiten und Situationen zu erkennen.
• Etwas Neues zu vermitteln, das die Gefühle anspricht.
• Emotional aufgeladene Ideen nutzt, um Verhalten zu ändern oder verändertes Verhalten zu verstärken.
  

Jeder Kontext ist veränderbar. Die Aufgabe von Schulleitung ist es demnach, zu helfen den Kontext zu ändern - neue Elemente in eine Situation einzubringen, die dazu bestimmt sind, Verhalten positiv zu beeinflussen.

Kontext ist genauso wichtig wie der biographische Hintergrund oder die Persönlichkeit, die Menschen in eine Situation einbringen - wenn nicht sogar wichtiger.

Häufig zählen bei Kontextveränderungen schon die kleinen Dinge.

Der Ansatzpunkt, um den Kontext zu ändern, liegt also nicht darin, die externen Rahmenbedingungen zu verändern; es ist die unmittelbare Situation, die verändert werden muss.

Verändere die Situation und du hast eine Chance, das Verhalten der Leute in kurzer Zeit und darüber hinaus zu ändern. Wenn man das Verhalten und die Einstellungen der Menschen verändern will, so ist es notwendig, um die Menschen herum eine Gemeinschaft zu bilden, in derneue Einstellungen praktiziert, verdeutlicht und genährt werden.

Die Stärke des Kontextes wird für gewöhnlich als mächtige Einschränkung angesehen - als eine gegebene Tatsache, gegen die man nicht viel ausrichten kann.

Der Schlüssel zur Veränderung sind neue Erfahrungen. Demzufolge besteht die Rolle des Leiters darin, einen Prozess in Gang zu setzen, der Folgendes leistet:

• Den Leuten hilft Möglichkeiten und Situationen zu erkennen.
• Etwas Neues zu vermitteln, das die Gefühle anspricht.
• Emotional aufgeladene Ideen nutzt, um Verhalten zu ändern oder verändertes Verhalten zu verstärken.

• unklare Ziele
• Bedürfnis nach Veränderung (wahrgenommene Vorteile oder Nachteile)
• Komplexität (Schwierigkeiten im Verstehen und beim Implementieren)
• Mangel an Beteiligung bei der Planung
• schlechte Kommunikation in Bezug auf die Veränderung
• zu hohe Kosten (emotional, intellektuell, physisch)
• unzureichende Belohnung(en)
• geringe Übereinstimmung der Veränderung mit existierenden organisatorischen Werten
• Schlüsselfiguren befürworten die Veränderung nicht
• negativer Einfluss auf soziale Beziehungen
• unzureichende Unterstützung
• negativer Einfluss auf Kosten
• Timing - zu schnell oder zu langsam
• Mangel an Sensibilität für Arbeitsnormen
• Änderung der Arbeitsplatzmerkmale
• frühere Erfahrungen mit Veränderung
• Angst vor Versagen
• Bevorzugung der früheren Sicherheit
• Mangel an Vertrauen in die Agenten des Wandels
• exzessiver Druck
• begründete Interessen
• Unvereinbarkeit von organisatorischen Zielen und persönlichen Zielen
• die Umkehrbarkeit: des Status Quo kann nicht wieder hergestellt werden, wenn die Veränderung nicht gelingt
• die Veränderung wirkt negativ auf frühere Leistungen zurück

RICK MAURER, BEYOND THE WALL OF RESISTANCE - UNCONVENTIONAL STRATEGIES THAT BUILD) SUPPORT FOR CHANGE
 

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1. Schüler-Lernen
2. Lehrer-Lernen
3. Kooperative Planung von Schule
4. Leitung
5. Gemeinschaft
6. Befragungen und Datenanalyse

1. Schüler-Lernen

1. Visionen: ... fördert gemeinsame Glaubenssätze, Gemeinschaftsgeist und Kooperation in der Schule.
2. Ideale und Glaubenssätze: ... kommuniziert und handelt aus starken Idealen und Glaubenssätzen über Schule heraus.
3. Fokus: ... schützt Lehrerinnen und Lehrer vor Themen und Einflüssen, die sie von ihrer Unterrichtszeit oder ihrem Ziel abhalten.
4. Rolle als Agent für Veränderung: ... ist gewillt und bereit, die bestehenden Verhältnisse aktiv zu verändern.
5. Kenntnis der Richtlinien, des Unterrichtens und der Bewertung: ... kennt gegenwärtige Praktiken und weiß, wie man Entwicklung in diesen Gebieten fördert.
6. Rolle als Motivator: ... inspiriert und führt neue und herausfordernde Neuerungen an.
7. Beziehung: ... demonstriert Empathie auf persönlicher Ebene mit Lehrerinnen und Lehrern und dem Personal.
8. Flexibilität: ... passt sein oder ihr Führungsverhalten den Bedürfnissen der gegenwärtigen Situation an und kann Widerspruch ertragen.
9. Präsenz: ... pflegt hochwertigen Kontakt und Interaktion mit Lehrerinnen und Lehrern und Schülerinnen und Schülern.
10. Anerkennung: ... erkennt individuelle Leistungen an und belohnt sie.
11. Kommunikation: ... etabliert feste Kommunikationsstränge mit Lehrerinnen und Lehrern und Schülerinnen und Schülern.
12. Bestätigung: ... erkennt Schulleistungen an und feiert sie, akzeptiert Versagen oder Fehler.
13. Ressourcen: ... versorgt Lehrerinnen und Lehrer mit Material und professioneller Unterstützung, die für die Ausübung ihrer Arbeit notwendig ist.
14. Richtlinien, Unterricht und Bewertung: ... ist direkt an der Planung und Implementation von Richtlinien, Unterrichtspraktiken und Bewertungskriterien beteiligt.
15. Input: ... bezieht Lehrerinnen und Lehrer in die Planung und Implementation wichtiger Entscheidungen und Vorgehensweisen ein.
16. Intellektuelle Anregung: ... Stellt sicher, dass das Kollegium die aktuellen Theorien und Praktiken kennt.
17. Setzen von Prioritäten: ... etabliert klare Ziele und hält die Ziele im Vordergrund der Aufmerksamkeit der Schulgemeinschaft.
18. Ordnung: ... etabliert eine Reihe von Standardverfahren und Routinen.
19. Repräsentant: ... ist Anwalt und Sprecher für die Schule.
20. Beobachtung und Evaluation: ... beobachtet die Effektivität von Schulpraktiken und deren Einfluss auf das Lernen der Schülerinnen und Schüler.

Waters, Marzano, Mcnulty, Leadership That Sparks Learning, Educational Leadership Vol 61, No.7, April 2004